基业长青和最闲董事长，看似极为矛盾，但戎巨川自有他的理解。

说他闲，他不但毫不避讳，反而乐呵呵地承认：“我每天4点半起床，7点健身，8点15分准时上班，中午回家吃饭再回来上班，下午3点下班，晚上8点睡觉。”

“我们的家居服品牌果壳，年利润5000万元，我和它的总经理有一年多没聊了。”他笑着说。

这些令人难以置信的话，让人觉得戎巨川又在“吹牛”了。实则不然，这是博洋多年前构建的“裂变”机制所然。正如他常挂在嘴边的一句话：“让听得见炮声的人做决策。”

所谓“裂变”，上次面访时，他就跟记者详细解释过，早在2017年，博洋就架构了产权市场化、人才市场化、资源配置市场化的机制。最核心的就是尊重人才资源，让有能力的人跳出来去创业、创新。

比如，博洋家纺一家实体公司就裂变出了博洋七星、博洋生活、博洋家居、博洋纺织科技有限公司等4家公司，拥有多个品牌。博洋的服装品牌从唐狮开始，现在裂变出10多个不同细分领域的子品牌。

像德玛纳女装品牌，就是一位采购员提出的商业方案，3个月就做到了千万元销售额。又如博洋私人管家洗涤，它不但提供洗涤服务，还研究洗涤液配方，新的洗涤产品又出来了……产业不断地裂变、延伸。

新裂变出的品牌越来越多，但戎巨川几乎不去调研各产业公司，而是由板块和产业公司董事会运作，由总经理负责，即“以总经理为核心的企业文化”。

戎巨川告诉记者，就连这栋总部大楼的健身房，他都有意聘用了一位23岁的主理人负责打理。“要相信年轻人，可以做得非常出色。”他由衷地赞叹。

“哪天博洋日子不好过了，就是我们放权放得不够。”他说，“企业家要学会把自己从事务中解放出来，一定要充分地放权。”

戎巨川笃信：“企业家尽量少做单一决策，因为一旦决策失误，公司机制会放大失误的破坏性，严重时也许会难以挽回；而要让总经理们做决策，因为他们是听得见炮声的人。”

当然，他并非全然甩手。“控股公司会控制好两张表：现金流管理和损益表。这就好像是高速公路的护栏，两个栏杆拦住了，就让车在上面跑吧。”戎巨川说。

（内容来源：浙江日报）