上虞区人民西路1801号，卧龙控股集团全球总部所在地。细心的人会发现，大楼里醒目的“东方西门子”宣传标语已被悄然换下，取而代之的是“全球电机NO.1”新目标。

“去年撤下的。”卧龙集团董事长陈建成向记者透露，去年6月，卧龙完成了对美国百年工业巨头通用电器（GE），中低压电机业务的并购，超越西门子，正式成为全球第二的电机企业。

从2011年收购奥地利ATB集团起，卧龙集团通过4起海外并购，完成了电机产业的全球布局。目前，其境外工厂有14家，分布在东南亚、欧洲和美洲，境外员工超过5000人，占到了卧龙集团员工总数的30%左右。

买得起：并购量力而行

回首8年前的第一次海外并购，陈建成到现在还认为是“捡了个便宜”。“当时并购奥地利ATB集团，1.02亿欧元的交易价甚至低于ATB集团的净资产。”陈建成透露。

2010年下半年，卧龙集团得到一个消息：受到欧债危机影响，欧洲第三大电机集团ATB的母公司出现5亿欧元债务危机，准备出售ATB集团。

“我们研究过，ATB集团的资产还是优良的，迫于母公司出现财务危机才急着出售。”为确保并购成功，陈建成亲自飞往奥地利谈判。“10家工厂有3700多名员工，厂房占地就有10万多平方米，还有品牌、专利等无形资产，最主要的是还有欧洲市场。”陈建成到了奥地利后，更确定了这是一个超值的并购项目。

然而，并购过程并非一帆风顺。虽然碰到了资金链的问题，但是ATB的实际控制人并不甘心把公司卖掉。卧龙集团组建了20多人的并购团队，在大半年时间里跟ATB集团展开了10多轮谈判。“谈判过程中时不时出现这样那样的新问题，好不容易快谈成了，对方又要临时加价。”陈建成说，“并购的钱都已打到欧洲公司的账上了，当时借了7000多万美元，我们自己也投入了7000多万美元。”一听对方要涨价，陈建成决定放弃收购，返回绍兴。

按照奥地利政府的规定，ATB集团母公司处置债务危机限期一年。一年过去了，债务仍没能完成处置，当地法院就接手了企业，并再次找上卧龙集团，这场拉锯战终于画上了圆满句号。

“我们的海外并购第一条原则：买得起。”在陈建成看来，海外并购要量力而行，最忌讳“蛇吞象”，“不能溢价太高，报价一般在EBIT（息税前利润）七八倍比较合理，收购价格太高，财务压力可能会把公司压垮”。

去年6月，卧龙集团又完成了第四起海外并购——对美国GE中低压电机业务的交割，收购GE墨西哥工厂，同时获得10年GE商标使用权。“GE是世界工业巨头，有人认为我们是‘小鱼吃大鱼’，事实并不是。”陈建成表示，GE出售电机业务是战略性撤退，1.6亿美元现金成交价，还包括了10年GE商标的使用权，价格并不贵。

管得住：整合过程漫长

并购难，整合更难。用陈建成的话说，整合并购企业，更考验“功力”。“先让并购公司独立运作两三年，之后逐步整合融入整个集团。”这是陈建成的整合第一秘诀。

2011年10月，卧龙集团并购ATB集团，完成了股权、债权交割，以及监事会、管理层变更等事项。并购以后，ATB集团管理人员并没有大变动，原董事长续任，陈建成担任监事会主席，财务总监由上虞总部派驻。

中西方文化差异大，工会势力也很强大，这是并购后碰到的两个主要管理难题。在欧洲，工厂车间里工具要减少，员工岗位要做出调整，都要跟工会商量。“部分零部件产能从欧洲搬到了中国。”陈建成说，欧洲工厂裁员600多人，每一名员工补偿费就达七八万欧元。

在卧龙集团，许多业务资料都会采用英语、汉语两种语言，甚至用德语。每到卧龙集团开集团大会时，都要聘用同声传译，因为有很多海外高管都与会。“一开始召集会议，我们就碰到过‘钉子’。”陈建成举例说，开会如果与海外高管度假时间冲突了，他们是不会来参加会议的。“这是文化差异的关系，现在他们都知道了总部开会的时间，度假安排就会错开。”

“并购后的整合是一个漫长的过程。”陈建成说，严格意义上来说，ATB集团今年才算完成整合。现在，卧龙集团海外工程与上虞总部实现了三个“一张网”：信息化管理一张网、销售一张网及采购一张网。以采购一张网为例，以前实行的是分散采购，现在实行总部统一采购，可以将采购成本降到最低。

经营好：1+1>2协同效应

收购ATB集团的同时，卧龙集团还将ATB集团120多年积累的管理、技术、品牌及市场资源收入囊中。“我们的电机制造水平至少跃升15年。”陈建成直言，从效益来说，卧龙集团三年时间里就收回了并购成本。

“并购一定要能带来1+1>2协同效应，成功的秘诀是同业并购，谨慎对待跨界并购。”陈建成说。

卧龙集团有了10年的GE商标使用权，每一台打上GE商标的电机上，卧龙的logo也被放了上去。“以前，卧龙在北美也有5000万~7000万美元的出口量，但始终打不进北美主要客户。”陈建成说，相信有了10年的缓冲期，靠着卧龙电机的品质，最终能替代GE商标。并购GE电机业务后，卧龙集团北美市场出口量今年有望成倍增长。

卧龙集团的上虞生产车间里，有一个智慧工厂。2014年12月，卧龙集团1780万欧元收购了意大利工业机器人SIR公司。作为意大利SIR公司在中国的独资企业，卧龙希尔机器人有限公司将SIR技术引进到国内，让中国版机器人工厂在上虞变为现实。“去年公司已实现盈利4000多万元。”陈建成说，这块业务还计划在科创板上市。

完成电机产业的全球布局后，卧龙集团正在打造自己的全球中央研究院，一大批来自GE、ATB、西门子等跨国巨头的电机专家加盟了卧龙集团。“卧龙集团的目标是早日实现‘全球电机行业第一’的梦想。”陈建成说，计划从2019年起三年时间内，把约60亿元经营性净现金流中的50%用于研发和工厂数字化改造，加快传统制造业向智能制造转型升级。